发表在2019/08/28

预算和预算模型:透明度会不会太高?

10bet娱乐成代理预算和预算模型的演进:是否有太多的透明度?
预算模式的透明度对成功采用新方法起着核心作用。然而,机构领导人也必须意识到他们的机构文化和现实,以确保他们选择适合其背景的模式。

随着大学面临越来越多的财政挑战和对长期财政可持续性的担忧,他们正在研究他们的预算模型,以激励行为或捕捉以前未实现的机会和收入。

批评者还指出,这些模式被邪恶的高级管理人员和董事会用来拆除学术项目,破坏长期存在的学术文化,并暗中改变机构的优先事项。他们都被视为急需变革的希望模型,并被指责为从收入不足到对教授的期望变化的一切原因。他们是白衣骑士和布吉人。

但他们只是预算模式。它们只是收入和费用分配的算法。预算模式不是领导,愿景或创新的代理人。它们提供清晰,可预测性和路线图。

通常,当存在重大的、持续的预算挑战时,会考虑并实现新的预算模型。当人们感到焦虑、不确定、压力或在某种程度上受到围攻时,这不是进行重大转变的理想时机。然而,大学预算程序的大部分变化似乎是由于一些预算危机,持续或紧急。在这种情况下,领导者必须提醒校园里的人,所面临的问题(以及所感受到的焦虑)是预算本身的结果——在继续完成使命和战略投资的同时,收入和费用的匹配所面临的挑战。换句话说,“它是预算,而不是预算模型”。

我曾多次被问到“集中式预算模型和分布式预算模型哪个更好?”我曾在具有这两种类型的机构工作过,当然分布式模型也有一些变化(从所谓的“自己的桶”完全自治的责任中心管理或RCM模型到混合RCM模型,它维持一些集中资助的功能,分享收入,或两者兼有)。尽管在过去的二十年中,在津贴、奖励、费用分配等方面的最佳实践已经出现,但在功能上还是有差异的。

哪种型号更好?

我对问题的答案“更好”很简单:没有一个型号比另一个更好。选择和最终成功的预算模式取决于大学的目标及其文化。我已经看到两种类型的模型都很好地工作,以及一个机构的工作原理可能无法为另一个机构工作。

有两个关键的考虑因素可以帮助确定一个给定的大学的正确的预算模式:它目标和它的文化

  1. 目标

为什么要考虑一个新的预算模型?期望的/预期的结果是什么?大学是想激励行为和/或操作上的改变,还是新模式只是简单地重新安排躺椅,而不努力解决问题或促成新事物?这种改变的愿望是出于战略愿景,还是只是为了缩小不断扩大的预算差距的最后一招?这是在努力改变大学的战略重点还是重点领域?目标是促进对增长领域的投资,还是重新平衡教学能力和需求?它是由董事会(自上而下)还是由校园(基层)推动的?

  1. 文化

然而,与大学目标同样重要的是校园文化。学校是否支持这种改变?如果没有,他们是否意识到改变的需要(驱动力)或预期的结果?企业文化是否能够接受、认可或信任高度集中的预算?抑或是校园对自主性、自主创新的机会以及增长和/或效率的激励做出了积极回应?要了解校园文化,需要对其历史有所了解。信任的建立或失去,要经过多年,往往是几届政府。同样,创新、创业和突破边界的文化也在多年的发展中不断发展。人们还必须评估校园的风险承受力。单位是否过于规避风险而不愿探索真正的变化? Risk aversion is usually the result of fear (losing resources, losing positions, or even losing viability as an academic discipline). Fear of failure may also hold leaders or units back. Can a change in budget model make people more comfortable trying new things? Is the campus ready to embrace the hard work that comes with implementing such a change? Are the faculty and staff driving the change or are they being driven toward the change?

在参观了许多考虑并着手改变预算模式的校园后,我看到了集中式和分布式模式下校园的蓬勃发展。我看到了常见的成功和失败。我观察到在许多机构中似乎有效的最佳做法,我也看到在某所大学中似乎有效的独特模式特征。在所有情况下,似乎都可以归结为三件事:文化、沟通和一致性。

  1. 校园文化必须告知决定,以提出这种重大变革。校园应该在冥想,开发和实施任何新模型时真实地和建设性地参与。
  2. 大学领导必须尽早采取有效的措施沟通跨多个渠道触及机构所有部门的战略,包括获得反馈和真实参与的机会。应聘请传播学专业人员协助建立和执行这一策略,所有的传播应存档,便于校园访问。
  3. 重要性和力量一致性(在消息传递和执行方面)怎么说都不为过。当人们看到和听到同样的事情,当没有惊喜或未宣布的改变,当他们觉得准备好了,当改变被实施时,信任和信心就建立起来了。记住这句老话:告诉他们你将要告诉他们的,告诉他们,然后告诉他们你刚刚告诉他们的。

当文化不被理解或尊重,沟通不充分或不一致,或在信息传递或执行方面缺乏一致性时,我看到过失败。另一方面,当把注意力集中在这三个方面时,我看到了巨大的成功。

透明度透明化

所以,有可能太透明了?不可否认,这不是我在我们的总统通过预算模型过渡领导校园时思考的问题。事实上,我的直接倾向是为了完成透明度,作为创造信任气氛的手段。通过去除任何保密的裹尸布(真实或察觉),我认为校园可以努力开发,实施和最终在新的分散预算模型下运作,由更广泛的校园被要求。我的想法是它将每个人都放在同一个页面上。我们都看到相同的信息,无论好坏。校园会看到什么是创造预算挑战没有秘密账户或挪用资金。被阴谋论占据的思维空间将被释放出来,用于更有效率的工作。我进一步认为,预算的完全透明将鼓励教师(他们以前可能在预算决策和现实问题上倾向于不信任和挑战学术领袖和大学管理者)相信预算程序掌握在有远见的预算官员和院长手中。同时,将他们的注意力转移到教学和学术上(我认为他们更愿意在这方面花费时间和精力)。我相信,我对完全透明的承诺是为了整个进程的利益大学教员。

以下是我所学到的。透明度一个值得称赞的目标和一个适当的基础来领导这样重大的变化。但我们绝不能低估做出和保持这种承诺的交易成本。

首先,有基础设施成本;人员和平台呈现并以可访问,定期更新,并适当地保护的格式。可能需要在Myriad电子表格和感兴趣的Viewer之间创建仪表板。可能需要生成报告,包括定制报告响应具体查询。可能需要构建用于数据查询,后传播和预测的新工具。

第二,同样重要的是教育成本;持续的承诺,帮助个人和办公室了解他们现在所看到的(也许是第一次),没有误解或播下新的阴谋。我们从一开始就承诺:“我们将在任何时间回答任何人提出的任何问题。”我们年复一年地履行我们的承诺。但花时间最多的并不是直接提出的问题。这是对误解和错误信息传播的回应。现在可以完全获取的数据被曲解或完全忽略。预算模型神话有了自己的生命力。那些感到威胁最大或最不愿改变的人发起了虚假信息运动。关于潜在目标、隐藏资源和奢侈开支的新叙述正在形成。 We chose not to attempt to counter the few (and far extreme) “fake financials” claims, as the data were of course accurate. We did, however, spend considerable time and effort responding to all other misinformation. We quickly realized that busting one myth now didn’t mean we wouldn’t need to do it again even a short time later. We built “Q&A”, “Fast Facts,” and even “Myth busting” webpages. Those who chose not to look at financial data, we found, also were not likely to look at such webpages. And so myths – often the相同神话——被延续。

但这种密集的应对努力取得了许多积极成果。许多错误信息实际上源自误解,这为我们提供了重要的反馈,我们可以用来磨炼信息,并努力创造更有效的推广和沟通策略。它还通知了负责新预算模式发展和实施各方面工作的大学委员会(以及按计划三年后的第一次修订)。在某些情况下,提案中的一些小改变可以大大缓解人们的焦虑。在其他情况下,需要进行更重要的更改,使模型更容易理解。

大学必须为此持续的沟通/教育战略规划和资源。它需要敬业的员工,时间和精力。无限的乐观和在模型的优点和所雇用的过程中的信心还不够。

在后古,可能是完全透明度既不是必要的也不是战略性。我们花了太多时间和能量帮助人们了解他们正在看的东西。人们花了太多时间来痛苦地痛苦(有时是MeNutia)非常大而复杂的组织的预算。大多数人没有拥有理解预算所需的财务专业知识。许多人缺乏任何数量背景。While the goal was to have more people engaged in the business of the university (growing revenues and reducing expenses, becoming a more agile, innovative, responsive, and responsible institution), it was clear that some faculty were focusing more on the university’s finances than their teaching and scholarships. The trust transition that had been anticipated was occurring for some but not for all. Those who were mistrustful under the old budget model continued to be mistrustful under the new model.

然而,大多数教师在第一年(或两年内,在某些情况下)就掌握了大学的预算。他们采取措施理解基本的预算模型和/他们如何有助于实现他们的大学或学校的优先级启用的模型,然后开始信任他们的院长,预算人员,大学领导胜任地管理预算的最佳利益的机构。这些教师,其中许多参与了开发和实施新预算模式的整个过程,正在推动真正的创新。这包括新的学术和研究项目,包括重要的新跨学科活动、研究生课程、学生成功计划、行业伙伴关系、在线和混合项目等等。

在新的预算模式下,如果我们不那么透明,教职人员的聘用会不会少一些,或者不那么成功?另一方面,如果我们不那么透明,我们会看到更少的误解吗?

是否存在透明度过高的问题?我不这么认为。然而,如果我们致力于完全获取信息,我们必须准备好帮助人们理解他们所看到的,学会挖掘数据并做出有价值的推断,并利用数据来为决策和战略提供信息。我们还必须致力于真实、耐心和一致的神话终结。毕竟,我们从事的是教育行业,这些都是教育的时刻。

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