发表在2019/05/31

有效变革管理:创新决策过程的五个阶段

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过程改进是现代高校组织中不可缺少的事实。然而,实现这些改进的过程与改变本身一样重要。

在创新框架的扩散中,Everett Rogers在要实施更改时,检查组织过程和动态。他在改变采用过程中定义了五个阶段,完成了这一点是实施的成功。

五个阶段​​是:

  1. 知识
  2. 劝说
  3. 决定
  4. 实现
  5. 确认

要意识到通过改变是很重要的,并确保按顺序遵循所有阶段。这样,当谈到最终确认阶段时,创新并没有被妥善咨询其价值和影响的利益攸关方质疑。未能这样做可以触发暗流行为,这些行为限制了组织在采用创新方面前进的能力。

框架变化

在考虑实施变革时,所涉及的个人的背景将大大影响他们对创新的看法。在大规模的技术实施中,组织上层的决定个人在他们察觉到给定工具的益处的方式中将与个别贡献者不同。例如,在实现新的呼叫中心软件时,领导团队将重点讨论有一个CRM型信息系统,更好地反映客户趋势。与此同时,可能缺乏对软件立即价值敞口的前线工人可以将其视为评估其工作质量的监控工具。

为了最大限度地减少变化的影响,可以在阶段分解过程 - 只要个人使变化逐渐看到​​它们的有用率的增加。另一方面,当个人需要等待数月达到价值之前,势头将会丢失,创新可能会失速。

通过创新的五个阶段采用

1.知识

知识阶段是个体意识到创新的存在并对理解其功能感兴趣的阶段。这些知识可以来自同事和同行,也可以来自会议和广告。个人可能在阅读博客或促销电子邮件时接触到一个想法。这一阶段的参与者通常是创新的现有用户或提供者。

缺少知识阶段可能会在变更管理过程中造成困难,因为关键的涉众可能会觉得他们没有得到适当的通知或咨询。这可能会导致说服阶段的情绪失调,并影响未来的实施阶段。

2.劝说

劝说阶段是个人正在确定采用新创新的潜在价值,并进一步探索其能力。在这个阶段,这对潜在用户或受益人有用的创新是至关重要的。这可以通过教育给定的创新如何节省时间,降低成本或提高性能来完成这一点。推荐书是支持此类陈述的好方法,并以积极的方式改变他们的看法。

在自上而下的决策模型中,当一位高级领导对创新感到满意,而其他人不相信它的有效性时,这一阶段有时会被跳过。然而,当被排除在说服阶段之外时,人们通常会找到变通方法来维持他们现有的实践,而不是采用新的实践。

3.决定

决策阶段决定了一项创新之后是被采纳还是被拒绝。这一阶段有时需要公投或高级领导人的参与/投入。虽然最终的决策是由一个小团队或个人做出的,但促进协作可以让其他人感觉自己也参与了决策。一旦创新被采纳,每个人仍然要决定他们是否会实际使用它,所以让所有的利益相关者参与决策过程是很重要的——至少通过讨论——以确保他们感到被包括在内。

4.实现

实施阶段是将创新付诸实践的过程。仍然有一定程度的不确定性,围绕着创新的结果以及是否保持它,而不是恢复落后于旧实践。通常,此阶段涉及一个具有项目经理或专用变更管理委员会的团队来监督该过程。实施团队需要考虑降低经济和能源和心理努力的变革成本的方法。促进培训讲习班可以显着帮助实施和降低交换成本。在实施阶段的易用性是至关重要的。通过这一阶段激励和鼓励人们的另一种方式是分享推荐,就如何有效地纳入他们的活动,而没有过度挑战。

5.确认

变革-创新过程的最后阶段是确认阶段,个体在此阶段寻求对其决策的支持性确认。在正式的项目管理方法中,确认阶段仅仅是一个基于是否满足最初为项目建立的标准的评估。当人们不再创造工作并诉诸于旧的流程时,确认阶段的成功就变得显而易见了。

向领导的建议

当考虑实施一项新的创新时,领导者需要意识到支持创新的人的支持创新的倾向。冠军们会寻找每一个机会来告诉别人创新的有用性和好处。他们的作用是帮助维持整个变革实施过程的能量和势头。领导人还需要意识到,如果变革只是因为授权而发生,他们更有可能得到部分结果。为了保持变化,需要采取彻底的步骤,而不是走捷径。

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