发表在2021/05/12

在坚持底线的同时推进使命:真正创新的机构如何在做到这两点的同时推动影响力

随着大流行迫使高等教育离开校园,高等教育被迫转向技术资源,但评估其当前和未来的成功取决于他们如何利用技术支持远程学习,以及他们如何创新新资源,让自己融入未来。

没有缺乏可靠的专家提供合理的理论,就过去一年将如何永远重塑高等教育,他们的预测从惨淡的警告中运行了曲目,以乐观的未来的前景。

各种预测的对比和范围突显出,金融机构受到其传统业务模式一生中最重大、最突然的颠覆的影响,以及对这种颠覆做出的反应是多么不均衡。

对于奇迹般的枢转和维持稳定的入学人数的每个鼓励示例,还有另一个,努力适应和失去学生 - 以及所需的学费收入。但所有人都有两个共同点:

  • 他们在过去一年的表现取决于他们如何有效地利用技术。
  • 他们未来的可持续性将由他们的技术选择所驱动,而他们在满足不断变化的需求方面的成功发展需要战略性和远见卓识的IT领导。

作为一家专注于高等教育技术的领先研究和咨询公司的首席执行官和创始人,我有幸在过去20年里与数百家机构的IT领导合作。在2020年的旋风过后,我很高兴看到这么多首席信息官和他们的团队因他们的巨大贡献获得了迟来的、当之无愧的认可。

然而,它们的作用往往是模糊的,它们的影响也很少为人所知。这是一个错失的机会,因为我们可以从他们富有远见的领导和有影响力的创新中学到很多东西。这就是为什么我们在六年前推出了年度坦贝里尼技术领袖奖,以表彰IT领袖及其团队的卓越成就。

每个春天,Tambellini集团执行咨询委员会包括当前和前制度技术领导者,选择我们的CIO和创新技术团队奖获奖者。今年令人印象深刻的提名纪录,我并没有羡慕他们的任务。他们如何只选择两个赢家在这种僵硬的竞争中?

一旦在圣路易斯奥比斯波选择获奖者加州理工和阿拉莫大学区在圣安东尼奥,德克萨斯州,它很明显他们的领导人和团队杰出的包:通过寻找创新的方法来克服顽固的挑战和推动机构提出新的高度不确定的时期。

他们取得显著成功的另一个原因是,他们始终专注于服务于他们的教育使命,并对他们的机构底线产生了强烈的、积极的影响。

他们是如何做到的呢?通过挑战常见的假设,使机构必须在任务驱动或运行业务之间选择“更像是业务”。

它们的卓越成就证明,当技术领导成为最高领导层的战略顾问核心圈子的一部分时,机构不仅实现、而且超越其最雄心勃勃的目标的几率会大大增加。以下是我们2021年的获奖者是如何做到的:

calpoly:从IT成本中心到经济引擎

当威廉·j·布里顿(Bill),出任首席信息官在2016年圣路易斯奥比斯波的加州理工大学,他是第一个在加州州立大学系统中,一个国家,只有少数的矛头转移的核心机构管理系统到云环境。

他的许多同行都不理解他为什么要自愿开创一项复杂、耗时、昂贵的事业。但是,当其他人看到高昂的费用和挑战时,布里顿却看到了扭转局面的机会。

当时,布里顿并没有向三大云服务提供商——谷歌、微软的Azure和亚马逊网络服务(AWS)——提供报价,而是提出了一个更广泛的合作伙伴关系,以帮助加州保利在多个领域推进其教育使命。亚马逊对他的想法很感兴趣。

与其他学校领导的帮助下,他起草了一份提议,概述在AWS云上所有的愿景,并构建一个经验学习和创新中心(AWS)支持的,所以加州理工的开创性的云之旅可以杠杆为教师和学生提供教育和研究的机会。

不久之后,亚马逊的高层将布里顿的提议与杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)分享,加州保利(Cal Poly)的总裁和内阁领导层也飞往亚马逊总部,敲定AWS与一所高等教育机构之间首次合作的细节。

快进到现在的时间,以及CAL Poly的数字变换中心(DxHub)的蓬勃发展,来自各个学科的学生和教师利用数据分析、机器学习、可视化和云基础设施开发方法,与世界银行和美国空军等组织合作,解决现实世界的问题。DxHub模式很受欢迎,如今包括一个由全球各地大学的12个云创新中心组成的协作网络。

将加州保利(Cal Poly)数据中心转移到基于云的模型上,还为该大学节省了2000万美元的基本硬件费用。此外,通过将对IT员工的必要再技能和提升培训与Amazon的技能集结合起来,完成培训的员工成为了云环境中有价值的专家,现在通过作为外包承包商为其他组织提供开始云过渡的建议而产生收入。

过去一年,由于其基于云的环境支持的速度和规模,Cal Poly的疫情相关中断也很少。2020年3月,所有的教学都实现了虚拟化,IT团队加快了向基于云的学习管理系统和虚拟计算机实验室的转变,从测试版到三周内完成,实现了无缝切换到虚拟学习,并避免课程被取消。

阿拉莫学院区:“不要打扰学生”

Alamo College District的五所高校和八个区域中心位于德克萨斯州的圣安东尼奥地区,最贫困的大都市地区疫情对阿拉莫学院的7万名学生的打击尤其严重,因为许多学生来自低收入家庭,没有足够的高速wifi和笔记本电脑。

作为规划,绩效,认证和信息系统的副校长,托马斯博士清洁监督阿拉莫的技术运营,并引导其整体数据驱动的策略。他说,他在两个能力中的角色都有相同的目的:推进机构的教育使命,以改善其各种学习者社区的社会和经济流动。

当大流行来袭时,阿拉莫机构应对的工作口号是“不要扰乱学生”。考虑到这一点,Cleary的第一步是调查学生和教师,找出他们在疫情期间继续学习、教学和生活所需要的东西。得到的数据促使他的团队做出了回应,他们迅速推出了一个十点计划,让技术成为整个机构社区的推动者,而不是障碍。

克利里和他的团队通过非接触式汽车通道服务向教职员工分发了1万台笔记本电脑。每周,他们在校园停车场提供的免费wifi集线器吸引了成千上万的学生。阿拉莫学院通常教授90%的课程,因此教师立即接受了在线学习系统、工具和最佳实践方面的按需培训,以继续他们的教学。克利里说,这一点至关重要,因为“没有培训的技术价值有限。”

到2020年春季学期结束时,阿拉莫学院的课程完成率达到了创纪录的92%。全美社区大学的秋季入学率下降了9.4%,德克萨斯州下降了8.4%,但阿拉莫大学的入学率却逆势而上,小幅增长了1%。

学生们没有被打扰,结果显示出他们是如何在逆境中茁壮成长的。随着入学人数的增加,阿拉莫大学成功地实现了其教育使命,保留了亟需的学费收入,避免了阻碍许多同类大学的意外预算短缺。

高等教育机构面临的持续预算削减无疑会使它们为适应快速变化而进行的努力复杂化需要以及他们的教职员工和学生的需求。但正如加州理工学院和阿拉莫学院所证明的那样,这些障碍也为真正有远见的IT领导者和团队创造了机会,通过创新实现他们的使命,并使他们的机构在未来几年保持财务可持续发展。

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