发表于2014/01/08

七项责任完全适合供应商

七项责任完全适合供应商
有许多功能,虽然对学生和运营的成功至关重要,但不属于专业知识和机构的核心范围。
传统上学院和大学是与外部支持组织的互动,以获得其计划的学术管理。有长期组​​织,如ETS,大学董事会和继续高等教育协会,已经提供了评估和一些数据收集支持,但近年来,许多新型组织在“供应商”的任期下出现了。“

在这段对话中,我不包括大学内部办公室或内部单位,它们可能是机构内的利润中心。我不认为他们是供应商,尽管一些大学已经创建了一个内部市场,通过转移价格模式来“购买”和“销售”服务。这些单位一直存在,最近,一些机构创建这些单位作为“利润中心”,而不是成本中心形式。例如,图书馆通常是成本中心,但内部的在线支持单位正日益成为利润中心。这些内部“支持”单位通常只与家庭机构的部门合作,并分享收入。

“卖主”是指学术机构之外的盈利性服务提供者。在一个典型的案例中,机构控制学术内容和教学,而供应商在供应链中提供一个特殊的“卓越”点。供应商为多个学术机构提供市场和服务。学习管理系统(LMS)支持公司,如Blackboard就是一个供应商的例子。在早期,一些机构创建了自己的LMS;然而,最近的趋势是将这一功能外包给供应商。使用供应商可以让学术机构专注于教学、学习和评估——通常被认为是学术机构的核心使命。大学和学院考虑的其他一些来自供应商的服务有以下目的:

1.创建和更新LMS

随着支持组件所需的创建和更新,供应商通常更有效。

2.计划资助和风险分享

小型机构可能没有财务资源在地理上缩放在线计划,在这种情况下,供应商作为一个新兴计划的风险投资公司。这可能是,即使该机构具有重要的财务禀赋,其董事会和管理层也不会将财务资源纳入戏剧。在这种关系中,收入共享模型是典型的。

3.市场和营销专业知识

这可能是因为学术机构缺乏新市场所需的专业知识或人力。在某些情况下,机构可能对所提供的部分产品(例如传统的日间区域市场)有专门知识,但对新推出的产品(例如面向成人学习者的新兴领域的在线研究生课程)没有专门知识。供应商可能带来机构所没有的市场调查支持。

4.学生成功支持

其中一个挑战机构是各种类型的学生的不同支持需求。对于具有强大学生支持实践的组织,学生支持和保留率可能会得到改善。从供应商处购买支持服务可能比在内部运营和更强大的方式更经济。

5.前景指导

“入场漏斗”需要来自学术机构的重要关注,外部供应商可以通过结构和流程加强该过程。

6.学生教练

进入一个项目后,越来越多的学生从他们的机构获得“指导”和“辅导”支持服务。支持可以来自供应商,而不是学术单位或机构的职业规划办公室,后者可能针对不同的部门。在某些情况下,职业规划办公室会提供一些通用工具,比如准备简历和面试技巧,但具体项目的指导/指导则由学术单位或供应商负责。

7.市场评估和机构支持

有时,机构会雇佣供应商来检查编程想法的可行性,或评估处理新市场的基础设施(例如在线编程或国际学生注册)。供应商提供这些服务,并确保机构将取得成功。

这些只是雇佣供应商的一些典型例子。机构应始终保留对课程的所有权,对教学和学习进行评估。机构和供应商应该非常小心地互相筛选,以评估关系的长期寿命。如果不进行谨慎的尽职调查,这两个合伙人将承担重大风险。

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读者评论

《阿凡达》
瑞安Loche 2014年1月8日早上7:30

我同意UGRAS的指出,机构应该考虑对辅助服务的伙伴关系,因此他们可以为他们的主要任务保留他们的重点。但是,我不同意课程,教学和学习评估必然会保持内部。可能有课程设计可以从外部供应商中受益的情况;例如,供应商可能能够引入新的学习格式或操作课程的段。由于机构被迫在维持计划提供的同时降低成本,因此可能需要考虑这样的替代解决方案。

《阿凡达》
Ugras 2014/01/08在上午9:08

Loche在这场争论中提出了一些很好的观点。我想知道地区认证机构对此有何感想。

《阿凡达》
吉姆B 2014/01/08在下午1:09

ugras的碎片在我之前未考虑的新地区的闪光灯,特别是使用外部供应商提供指导/教练服务的想法。我对指导/教练的理解是它总是与机构的网络和校友联系在一起。建议外部供应商可能接管这个函数,而(大概)比机构更好,对我来说。也许这方面有经验的人可以进一步发表评论,就像这种合作伙伴在地上看起来像什么。

《阿凡达》
肖恩R. 2014/01/09于上午11:48

虽然我不喜欢引入外部供应商,但我的半开玩笑的回答是,应该把重点放在管理高等教育机构的管理员外包上。他们往往不适合经营数百万美元的业务。

根据我的经验,负责教学和与学生密切合作的个人是所有大专院校的基石。管理员很容易被知道如何运行大型组织的供应商所取代。大多数学校的管理人员都很臃肿,所以先从这个层次开始。

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